Carlos Gustavo Cano
Reinventando el desarrollo alternativo
MODELOS ALTERNATIVOS DE GESTIÓN
La agricultura alternativa por contrato debe ser una modalidad que resulte, de manera simultánea, de pactos voluntarios de eliminación manual o mecánica de cultivos de uso ilícito y de acuerdos de competitividad, y debe propiciar la integración vertical hacia adelante de los productores primarios con procesos de agregación de valor, principalmente manufactura, almacenamiento, transporte y comercialización. De no lograrse esta mínima articulación a lo largo de los circuitos productivos, no podrán esperarse buenos resultados de los procesos de desarrollo alternativo, ya que, como bien se sabe, en la agricultura lícita el aporte de las cosechas apenas alcanza, como máximo, el 10% o el 15% del valor de los bienes al llegar a su destino final. Y es en el trecho restante de agregación de valor –el 90% o el 85%, según el caso– donde yace la clave de la competitividad y, por ende, la única fuente cierta de acumulación de ahorro y capital, sin la cual jamás será posible que los cultivadores venzan su pobreza extrema.
Dentro de este orden de ideas, hay que comenzar por reconocer que la solución no es simplemente señalar unos cuantos rubros transitorios, de corto plazo o de subsistencia (como los granos, algunos tubérculos y la ganadería extensiva), que puedan crecer fácilmente bajo las mismas condiciones agroecológicas, y luego repartir unos cuantos créditos, por lo demás, sin esperanza de recuperación para quienes prometan sembrarlos. Es indispensable –y prioritario– garantizar el funcionamiento eficiente e integrado de cadenas de agregación de valor (transformación primaria y agroindustrial, transporte, mercadeo, comercialización), bajo la propiedad –así sea parcial– de los mismos cultivadores, que sería lo ideal, o, en su defecto, mediante relaciones de índole contractual con la agroindustria. Así lo explicó el joven profesional Carlos Santiago Cano, quien entregó su vida al servicio de esta causa en la zona de cultivos de amapola en el Tolima:
«Uno de los elementos dentro del Proyecto de Frutas de Clima Frío, que se está desarrollando bajo el concepto de cadena agro-alimentaria, es la articulación a los mercados. Este elemento se ha identificado como primordial en las políticas del Plan Nacional de Desarrollo Alternativo. Por lo tanto merece una estrategia concreta que conste de varias herramientas, que tengan como objetivo brindar ciertas condiciones de negociación en el proceso de concertación con los representantes de la empresa privada con la que se está buscando generar alianzas estratégicas.
«Desde hace ya tiempo, se han estado desarrollando acciones con miras a generar la articulación a los mercados de los proyectos agroproductivos que se han desarrollado en el sur del Tolima, el Huila y el Cauca. Estas acciones han sido resultado, muchas veces, de esfuerzos aislados y concretos para uno u otro proyecto específico, pero no han respondido a una estrategia regional conjunta.
«Lo que se propone en este documento es ordenar todas las acciones, muchas veces aisladas, que se han venido desarrollando, para que respondan a una necesidad regional (gran región del Macizo Colombiano). Por lo tanto, es indispensable que esta estrategia sea validada en las regiones y en las distintas instituciones que han venido haciendo esfuerzos en el tema de la articulación de los mercados en la región.
«A lo que se debe llegar es a unas instancias de negociación y conciliación que tengan el objetivo de generar alianzas estratégicas donde los actores principales deben ser las asociaciones de agricultores y la empresa privada (supermercados e industrias). Este proceso de negociación deberá ser apoyado por el Estado a través de sus distintas instituciones, además de organismos multilaterales y ONG´s. El Estado deberá garantizar la transparencia del proceso haciendo un esfuerzo para que los beneficios comerciales que arroje el proceso sean distribuidos equitativamente y justamente entre los participantes del negocio, y deberá ser un agente catalizador.
«Para llegar a estas instancias se debe hacer un trabajo previo. En primera medida se debe recolectar una información general de la situación para poder llegar con bases concretas a negociar. También se deben estudiar ciertas herramientas para ser presentadas como incentivos en el proceso de la consolidación de estas alianzas. De lo contrario, esas instancias se volverían un espacio en donde cada parte da su opinión del problema sobre bases inciertas.»[1].
Se trata, en esencia, de un método de construcción de consensos y confianza entre los distintos eslabones de las cadenas productivas, que permita conectar el esfuerzo de los agricultores con los consumidores finales, de suerte que las oportunidades de rentabilidad sean equitativamente compartidas, lo mismo que los riesgos de las inversiones, el trabajo y el financiamiento.
Mediante este camino, algunos de los propósitos fundamentales que se persiguen son formalizar relaciones de índole contractual entre consorcios de productores del campo, de un lado, y la industria y el comercio, del otro; asegurar los mercados para los productos primarios, intermedios y finales; generar economías de escala que lleven a reducir costos de transacción y las ineficiencias que, de ordinario, surgen de relaciones conflictivas entre los actores de los circuitos económicos; lograr equilibrios duraderos entre los poderes de negociación de los mismos, y, en últimas, disminuir los riesgos de los agronegocios que se establezcan como resultado de proyectos de desarrollo alternativo, para poder buscar financiamiento formal entre la banca comercial.
En el fondo, la agricultura alternativa por contrato representa la expresión más concreta de virtuales ruedas de negocios orientadas al mercado, donde convergen no sólo procesos encadenados de manera vertical –vale decir producción agrícola, transformación agroindustrial, comercialización, etc.–, sino, también, actividades colaterales, pero indispensables, en la competitividad, tales como la tecnología, la gerencia, la publicidad y el mercadeo, la maquinaria y los insumos, etc.
Los beneficios son múltiples para quienes intervienen en la confección de la agricultura alternativa por contrato. En efecto, cada unidad productiva se convierte en parte indispensable y apreciada dentro de un conjunto armónico, la información se comparte y fluye para todos, dejando de ser del dominio de unos pocos para convertirse en un elemento prácticamente inservible en caso de no conocerse en común, la gerencia corporativa de unidades pequeñas consolidadas en organizaciones más complejas y de mayor tamaño se torna en eje clave de su rentabilidad y el poder de negociación frente al mercado, de la cadena completa e integrada, se traduce en lo que, genuinamente, debe ser la competitividad. Naturalmente, esta ruta hacia la competitividad dista mucho de ser elemental e inmediata. Para tomarla y conquistarla se requieren persistencia, un objetivo común y bien concebido, una disposición para compartir tanto las oportunidades como los esfuerzos y el compromiso superlativo para hallar consensos y, de esa manera, sembrar confianza mutua.
Así las cosas, uno de los primeros pasos debe ser la cabal comprensión sobre lo que significa el sentido del consorcio entre los distintos elementos de un complejo productivo, que a la manera de un tren, consiste en una locomotora que conduce al mercado y unos vagones fina y estrechamente articulados entre sí, que son arrastrados por aquella. Ahora bien, la senda, o, mejor, la carrilera, para seguir el ejemplo mencionado, deberá contar con instrumentos, normas de juego e instituciones que la mantengan en buen estado y en la dirección correcta; instrumentos, normas e instituciones tendrán que irse desarrollando de manera paralela, para que, en el mediano plazo, la agricultura alternativa por contrato pase del ámbito de lo excepcional a ser un requisito consustancial del desarrollo alternativo.
Algunas de las tareas que se deben emprender y consolidar a la par de los sistemas de agricultura alternativa por contrato son: crear modelos de organización social de los productores y de gestión unificada de sus empresas (clusters alternativos); generar un sistema de financiamiento rural compuesto no sólo por la banca de primer piso sino, también, por fondos de redescuento, garantías y capital de riesgo; establecer unos incentivos a la capitalización rural, que privilegien la inversión más que el endeudamiento; constituir bolsas agropecuarias donde no solamente se transen los productos sino que también se registren los contratos y que tales contratos sean bases idóneas y confiables de garantías para los créditos en dinero y en especie, y fomentar centros de servicios de mecanización y maquila, que permitan usar, en forma más racional y menos onerosa la capacidad instalada en equipos.
II. CLUSTERS Y ACUERDOS DE COMPETITIVIDAD
Hay ya suficiente conciencia acerca de que el desarrollo alternativo no debe entenderse como la sustitución de unas cuantas matas de hoja de coca por otras tantas de palmito o maíz o unas de amapola por otras de tomate de árbol, lulo o mora, sino como el cambio de un sistema económico por uno diferente que, por encima de cualquier otra consideración, en últimas le brinde a sus beneficiarios flujos de caja comparables a los obtenidos en su habitual oficio. Y ello, contrario a lo que se suele pensar, sí es posible, pero construyendo y estableciendo instituciones y reglas de juego que les abran la puerta a aquellos para participar en los réditos directos o indirectos provenientes de la agregación de valor a su producción primaria, lo cual no sucede en el caso de la producción de materias primas de uso ilícito.
Así las cosas, por constituir pieza fundamental de la rentabilidad y la competitividad de los agronegocios alternativos a los cultivos de uso ilícito, bajo condiciones de equidad, resulta indispensable comprender cabalmente, y aplicar en toda su plenitud, el concepto de cluster, en no pocas ocasiones mal tratado y mal entendido por la sabiduría convencional. De igual manera, es, asimismo, necesario conocer su estrecha dependencia de las características propias de cada punto de la amplia y diversa geografía cocalera y amapolera de la región Andina en términos de factores tales como el conocimiento, las relaciones personales e institucionales, y la motivación, los cuales se comportan en la realidad como los ejes de la competencia frente a sus más distantes rivales, independientemente de las ventajas comparativas, naturales o agroecológicas para producir tal o cual cosecha.
Todo ello para tener muy en claro que las iniciativas locales, la movilización de sus gentes, la construcción de consensos en las provincias, la organización social de sus productores, y su articulación con otros segmentos de la economía lugareña –es decir, lo que ordinariamente se denomina mesoeconomía–, suelen ser elementos tan determinantes y no menos importantes que las variables macroeconómicas. Dicha realidad debe ser un imperativo categórico para impulsar la real descentralización económica y política del Estado, en beneficio de los pobladores de las áreas donde predomina la economía de cultivos de uso ilícito. Y sirve también para que sus actores vean con razonable optimismo que su concurso directo en el desarrollo de sus respectivos lugares jamás podrá suplirse con acciones externas que provengan de instancias, supuestamente, superiores.
El vocablo inglés clusters –que, aunque en el idioma español no hay una traducción satisfactoria, podría entenderse como conglomerado–, se refiere a masas críticas localizadas en sitios específicos en un campo determinado de la actividad económica. Se trata de concentraciones geográficas de individuos, familias, empresas o instituciones interconectadas entre sí alrededor de aquel(¿de qué?)[2]. Incluyen, por ejemplo, proveedores especializados de insumos para los procesos de producción, tales como componentes, maquinaria e infraestructura; prestación de servicios especializados en los renglones predominantes en la zona; disponibilidad de mano de obra experta, y una sólida cultura organizacional resultante del desenvolvimiento de los mismos individuos, familias, empresas e instituciones.
De otra parte, la concentración espacial de determinados renglones permite que sus productores puedan mitigar muchas desventajas en cuanto a las relaciones insumo–producto accediendo a las oportunidades de abastecimiento de materias primas, servicios, elementos intermedios y tecnologías de punta que hoy brinda la globalización. A manera de ilustración, entre los clusters más célebres de Estados Unidos se suelen mencionar Silicon Valley, en el campo de la computación y la informática; Hollywood, en cine; California, en vinos; New Jersey y Pennsylvania, en farmacéutica; Massachussets, en instrumental médico; y Wall Street, en finanzas. Igual consideración cabe en la agricultura.
Lo que ocurra al interior de cada una de las empresas es importante, pero el clima que se viva en el entorno inmediato de las mismas resulta vital y clave para su éxito. Por tanto, los factores locales no se pueden subestimar, ya que es evidente que la competitividad y la innovación muy pocas veces se encuentran geográficamente dispersas y, casi siempre, se generan y se hallan concentradas y bajo formas nucleares.
El cluster del vino en California ofrece otra muy buena ilustración sobre el concepto y su dinámica. Está conformado por 680 empresas, varios miles de productores independientes de uva, múltiples industrias de apoyo, almacenes generales de depósito especializados en su manejo, suministradores de maquinaria de labranza y recolección y sofisticados equipos de irrigación, productores y distribuidores de barriles, botellas, corchos y etiquetas, empresas de publicidad, un mundialmente conocido programa de viticultura y enología en la Universidad de California en Davis, compañías formuladoras y comercializadoras de fertilizantes, pesticidas y herbicidas, agencias gubernamentales especializadas en servicios públicos para la actividad, varios centros de investigación, capacitación, transferencia de tecnología y asistencia técnica, asociaciones de productores y hasta un muy bien organizado y demandado servicio de turismo agrícola e industrial en la zona.
Otro caso de renombre universal es el de la industria italiana de modas con base en manufacturas de cuero. Su conformación incluye desde compañías fabricantes de zapatería, tan bien reputadas como Ferragamo y Gucci, hasta una multiplicidad de pequeñas y medianas firmas que abastecen una demanda global de alta clase en cinturones, ropa de cuero, carteras para mujer, guantes, zapatería deportiva, botas de alpinismo y para uso pesado, botas de esquí, etc. Dicho complejo industrial está soportado e interconectado con una vasta industria productora de maquinaria para zapatería, procesamiento de cuero, servicios de corte y diseño, moldes, equipos de tintorería, máquinas herramientas y tratamiento de maderas para elementos complementarios, como taconería.
La cuchillería en Solingen (Alemania), los instrumentos musicales en Seki (Japón) y los fármacos en Basilea (Suiza) completan el cuadro de los ejemplos más conocidos y mencionados en el ámbito internacional. En el agro colombiano se han destacado el azúcar en Valle del Cauca, el banano en el Urabá antioqueño y Santa Marta y las flores en la sabana de Bogotá. Y también, en el resto del continente, el brócoli en Guatemala, el tomate en Culiacán (México), la industria del salmón en Chile, la naranja en Brasil, la piña en Costa Rica y la industria camaronera en Ecuador.
Los clusters estimulan, al mismo tiempo, la competencia y la cooperación. La primera está destinada a ganar clientela nueva y a retener la tradicional y. Y la segunda, generalmente de índole vertical, comprende industrias relacionadas e instituciones locales. De esa manera, representan una modalidad de organización espacial de la producción a través de la cual se articulan cadenas de agregación de valor, que generan espíritu de superación, colaboración y confianza entre los productores.
Inclusive, como muestra Porter[3], aún bajo circunstancias en las cuales, por cualquier razón, no sea posible formalizar nuevas sociedades, redes o alianzas para su integración vertical. Pues clusters de empresas medianas, pequeñas unidades de producción o instituciones independientes informalmente ligadas entre sí, también pueden representar, en su conjunto, una forma organizacional sólida que garantice eficiencia, eficacia, flexibilidad, innovación, generación de nuevos negocios y, en últimas, competitividad. Ni más ni menos algo similar a lo que sucede en los cultivos de uso ilícito, pero bajo el dominio absoluto de sus redes de compra y comercialización que mantienen sojuzgados a los productores.
Así las cosas, la competitividad representa el resultado más relevante de un ordenamiento espacial de esa naturaleza y le permite a cada actor individual beneficiarse como si, por sí solo, tuviera grandes economías de escala o como si fuera socio formal de un conglomerado de mucho mayor tamaño que el de su negocio. De suerte que puede operar más productivamente, acceder con más facilidad y a menor costo a la tecnología y a la información que su actividad requiere, disponer de una oferta de mano de obra experimentada sin tener que asumir altos costos de selección y capacitación, manejar niveles más bajos de inventarios y beneficiarse de la reputación de su respectiva localidad como centro productor eficiente y confiable de los bienes y servicios que sus más exitosos empresarios ofrecen al mercado. De otra parte, la emulación entre colegas siempre es estimulante y constituye un ingrediente sin igual para la innovación. Y es, precisamente, la innovación el segundo resultado más relevante de los clusters.
Otros efectos no menos importantes suelen reflejarse en la reducción del riesgo que, tanto para nuevos inversionistas como para los intermediarios financieros, representan las actividades productivas atadas a ordenamientos espaciales como los aquí descritos. El asunto se torna especialmente importante en el caso de la agricultura lícita y alternativa de la región Andina, a la que, como se sabe, la banca –incluida la estatal–, virtualmente le ha dado la espalda.
Ahora bien, los clusters no siempre tienen su origen en una vocación exclusivamente exportadora, como suele pensarse cuando se habla de actividades económicas promisorias. En efecto, en no pocas instancias una gran demanda local puede ser el requisito previo y la clave para su desarrollo. Es el célebre caso de las industrias de irrigación en Israel, de la tecnología ambiental en Finlandia, de los cítricos en Florida y de los equipos de golf en el sur de California.
Su localización tampoco tiene que limitarse necesariamente a sitios donde predominen bajos costos de mano de obra, impuestos o servicios públicos, pues la productividad derivada de la concentración geográfica de actividades ligadas entre sí, mucho más que esas aparentes ventajas, representa una variable que, realmente, cuenta mucho más para definir su competitividad. Un buen ejemplo sobre el particular lo constituyen las flores en Holanda y los productos lácteos en Dinamarca y la amplísima gama de bienes y servicios relacionados con los mismos.
De ahí la importancia de articular los distintos eslabones de las cadenas productivas, ejercicio que supone un nuevo perfil de políticas sectoriales y de desarrollo alternativo, que deberían ser lideradas por consorcios representativos de los clusters, esto es, de los mismos productores de hoja de coca y amapola que habrán de conformarlos junto con inversionistas externos o de portafolio, además de las autoridades locales, en vez de los tradicionales grupos de interés –entre éstos no pocas empresas de consultoría bajo el disfraz de organizaciones no gubernamentales–, dedicados exclusivamente a presionar a los gobiernos de turno para favorecer en el corto plazo sus actividades independientes y aisladas.
Es decir, acciones colectivas y concertadas –surgidas de las comunidades beneficiarias del las políticas de Desarrollo Alternativo mediante Acuerdos de Competitividad–, tales como fortalecer la educación universitaria relacionada con las actividades de los clusters, crear programas de capacitación técnica y empresarial, hacer gestiones en investigación aplicada y transferencia tecnológica integral, generar información útil para su desenvolvimiento sostenible, ofrecer soluciones a los problemas que impiden su evolución competitiva, formar consorcios, tanto para las compras de sus materias primas como para el mercadeo de sus bienes y servicios finales, son componentes esenciales de los proyectos de desarrollo alternativo si en verdad se espera que lleguen a ser exitosos en términos de los resultados esperados.
En suma, las políticas de desarrollo alternativo tienen que enfocarse con mayor rigor y formalidad hacia la microeconomía y la mesoeconomía de cada región seleccionada, es decir, hacia la confección y puesta en marcha de acuerdos de competitividad entre los distintos eslabones de las cadenas productivas alternativas, que constituyen la posibilidad más concreta de concertar políticas sectoriales activas con los gobiernos, partiendo de la iniciativa de sus protagonistas y actores, sin innecesarios e inconvenientes intermediarios[4]. Y preocuparse mucho más por la identificación de cuellos de botella que obstaculizan la productividad y la competitividad de cada cluster alternativo y por las acciones colectivas que es necesario emprender para removerlos.
III. COTO SUR, UN CASE STUDY [5]
Una pregunta clave en el debate contemporáneo sobre la conversión de una agricultura basada en renglones de uso prohibido en un sistema lícito bajo condiciones de competitividad es: “¿Puede la base social del crecimiento ampliarse de suerte que la gente pobre se beneficie y se convierta en participante activa de la acumulación de capital?”[6].
Pues bien, frente a semejante prueba –la de la viabilidad socioeconómica–, en un ambiente agroecológico e idiosincrásico similar al tropical de la región Andina, se ha establecido uno de los mejores y más exitosos modelos organizacionales conocidos en América Latina que cumple con la condición descrita, cuyas características principales podrían servir de inspiración a algunos proyectos de desarrollo alternativo fundamentados en cultivos permanentes en sus países miembros. Adicionalmente, por tratarse de una empresa célebre por sus ejecutorias técnicas y dividendos sociales, cuyo principal eje es la producción de aceite refinado de palma, resulta particularmente útil examinarla, por ser precisamente este rubro, al igual que otros de naturaleza también perenne, uno de los más codiciados por las comunidades cocaleras como una salida viable de sustitución[7].
En efecto, en Costa Rica, en la parte sur de la frontera con Panamá, en medio de un bloque uniforme de tierras bien definido, de 30.000 hectáreas, donde antes se asentaba una plantación bananera de la United Fruit Company –también conocida en dicha nación centroamericana como la Compañía Bananera–, se ha levantado un desarrollo en palma de aceite, cuya estructura organizacional constituye un excelente ejemplo del que se pueden obtener las más relevantes lecciones para proyectos de desarrollo rural, dentro de un contexto geopolítico de estabilidad territorial y sustitución de cultivos de uso ilícito.
A principios de la década de los años setenta la United Fruit comenzó a abandonar la zona debido a problemas fitosanitarios y sociales[8]. Tan pronto culminó su retiro, sus ex-trabajadores invadieron los predios entre 1974 y 1975, en medio de la presión de la violencia, dirigidos por el partido Vanguardia Popular, de orientación comunista y apoyo soviético, y acordaron una toma de tierras y un reparto de hecho, a espaldas del Estado.
Posteriormente, se hizo presente en la región el Instituto de Desarrollo Agrícola (IDA), una agencia del gobierno con carácter y presupuesto autónomos, dependiente de la Presidencia de la República, con el encargo fundamental de adelantar un programa de Reforma Agraria. Sin embargo, según lo reconocen hoy los mismos funcionarios del IDA, la redistribución de tierras que entonces se hizo apenas contribuyó a empobrecer aún más a la población supuestamente beneficiaria del programa, pues los parceleros se concentraron en cultivos de subsistencia de ciclo corto, en su mayoría los llamados granos básicos (maíz, arroz y fríjol), y no contaron con capital de trabajo suficiente ni con una adecuada infraestructura de vías y manejo del agua[9].
Así estaban las cosas cuando, en 1983, el BID le otorgó a Costa Rica, a través del IICA, una asistencia no reembolsable PARA identificar rubros promisorios que, además, dados los riesgos políticos que se estaban viviendo por la expansión de las actividades del marxismo–leninismo en América Central, contribuyeran a estabilizar la geopolítica fronteriza en esa región específica. Dos años más tarde se produjo un documento definiendo los términos de un préstamo del BID para FINANCIAR un primer programa integrado agroindustrialmente, señalando como renglones prioritarios la palma de aceite, en una extensión de 4.100 hectáreas, y el cacao, en 1.200 hectáreas. A la postre, sin embargo, sólo se montó el primero, pues la tecnología disponible en ese momento en Costa Rica para el cacao se consideró que no estaba suficientemente probada y, por ende, que no era razonablemente confiable.
En el caso de la palma, por el contrario, la Compañía Bananera, antes de su retiro, ya había incursionado con relativo éxito en el cultivo. Pero, para los agricultores, presas de la desconfianza y el escepticismo, tal aventura se consideraba fuera de su alcance y apenas viable si estuviera únicamente en manos de grandes empresas transnacionales o de empresarios adinerados. Primero, por tratarse de un rubro de tardío rendimiento; segundo, por exigir muy grandes extensiones para configurar mínimas economías de escala, y, tercero, por carecer de esquemas crediticios asequibles a los campesinos[10]
No obstante, antes de comenzar en firme el proyecto, el IDA llevó a cabo dos acciones fundamentales, que, a la postre, coadyuvaron significativamente para que arrancara el proceso: la siembra de 30 hectáreas con el único fin de crear un efecto demostrativo para los pequeños agricultores de la región y el reclutamiento de tres dirigentes campesinos con notable ascendencia sobre sus vecinos para ingresar al proyecto como sus primeros impulsores. Uno de ellos, don Felipe Oreamuno Fonseca, fue presidente del Sindicato de Trabajadores Bananeros, que mantuvo en jaque a la United Fruit Company durante las décadas de los años sesenta y setenta.
El programa finalmente se aprobó por ley en 1987[11], hecho que coincidió con la cesación de compras de cosechas por parte de la Comisión Nacional de Producción, el ente estatal hasta ese momento encargado de intervenir directamente en el mercadeo de granos básicos. Es de destacar, de otra parte, que, simultáneamente, se estableció también un financiamiento por parte del BID al gobierno para construir 275 kilómetros de carreteras y 240 kilómetros de drenajes primarios, que era la infraestructura mínima necesaria para emprender la conversión agrícola de la zona.
Ahora bien, mirando retrospectivamente la historia de esta experiencia, resulta claro que buena parte de su éxito se debe al hecho de haber incorporado, desde el principio, a la totalidad de los agricultores en el proyecto. Obviamente, no todos llegaron al final, pues a lo largo del desenvolvimiento del mismo se dio un interesante y creativo proceso de selección natural, que implicó la salida de unos y la entrada de otros, períodos de intenso escepticismo y desconfianza en el mismo y una pausada, pero incesante, comprobación de la real vocación agrícola de sus integrantes. Lo cual indica la conveniencia de permitir, y aún de estimular, la movilidad en doble vía de sus participantes.
Para el montaje de tan vasta empresa se crearon, de un lado, la Unidad Ejecutora Coto Sur, con autonomía financiera y administración independiente, con el encargo de desarrollar físicamente el proyecto, teniendo a su servicio 18 ingenieros agrónomos previamente especializados en el cultivo, cada uno de los cuales asistió a 35 cultivadores. Y, del otro, un fideicomiso en el Banco Nacional, con recursos del BID, con la responsabilidad de proveer el financiamiento a los agricultores; el fideicomiso fue dirigido por una Comisión Interinstitucional compuesta por representantes de los ministros de Agricultura y Hacienda y del IDA, únicamente con dos funcionarios permanentes con que tenían la misión de auxiliar a los agricultores en la preparación de sus solicitudes de crédito y de estudiarlas y aprobarlas (o improbarlas) de la manera más expedita.
Obviamente, para habilitar como sujetos de crédito a los cultivadores fue preciso reestructurar previamente sus obligaciones, pues la mayoría se encontraba en situación de mora e insolvencia, tras su fallido desempeño en el subsector de los granos básicos. Pero la medida se aplicó, exclusivamente, a quienes decidieran ingresar al proyecto, que iba a ser la única fuente confiable de pago de dicha reestructuración.
En 1988 se adjudicó el primero de los créditos. Estos alcanzaban, en promedio por hectárea, US $1.600, a precios constantes de ese año, y cubrían el 100% del costo de tres conceptos básicos, a saber: los insumos, los intereses y la mano de obra, que estaba representada por los salarios pagados a los miembros de las familias por cada labor del cultivo desempeñada por ellos. O sea que, dentro del crédito, estaba realmente contemplado el costo de vida familiar, por considerarlo parte esencial de la inversión en el cultivo. Y también se otorgaba un financiamiento adicional, en promedio de US $300 por hectárea, a precios constantes de 1998(¿1988?), destinado a cubrir labores complementarias, como, por ejemplo, adecuación predial y mejora de drenajes.
Los topes fijados por el fideicomiso eran de US $35.000 de préstamo en efectivo por persona natural (aproximadamente para 20 hectáreas) y US $200.000 por persona jurídica (generalmente pequeñas cooperativas y sociedades de diversa índole entre parceleros).
El plazo fue de 12 años, pero sólo hasta el cuarto se comenzaban a pagar intereses (durante los tres primeros estos se capitalizaban), y a partir del séptimo empezaban las amortizaciones a capital. O sea, un esquema crediticio perfectamente ajustado y compatible con el flujo de fondos determinado por el ciclo vegetativo del cultivo, lo que representa, ni más ni menos, la clave esencial para hacer viable la incorporación de pequeños productores a su desarrollo y, por ende, a programas exitosos en términos de competitividad con equidad, con base en cultivos de tardío rendimiento y altamente rentables.
Existían para el banco dos garantías que, en concepto de su Gerente, eran más que suficientes y seguras. La primera consistía en la hipoteca del predio y la plantación, cuyo valor siempre era superior al del crédito y crecía sustancialmente con el tiempo[12]. Y la segunda, en la retención que cada agricultor pactaba en el momento de entregar la fruta a la planta de procesamiento, que era igual a las cuotas que, por capital e intereses, debía cancelar a la institución prestamista. Este esquema difícilmente puede darse en cultivos que no tengan una organización social de los productores alrededor de núcleos de tamaño suficiente para permitirles a sus miembros integrarse verticalmente hacia delante y, por tanto, contar con un control razonable sobre su transformación y comercialización. A no ser que sean grandes empresas agroindustriales y comercializadoras las que les brinden su respaldo o aval bajo modalidades contractuales –las llamadas alianzas estratégicas–, en cuyo caso, sin embargo, podría verse afectado negativamente el poder de negociación de los productores más pequeños y pobres. La tasa de interés, pagadera por trimestre vencido, en términos reales, es decir, después de descontar la inflación del 14%, era del 6% anual.
Hasta 1999 se habían desembolsado los primeros US $5 millones para 5.200 hectáreas sembradas en 533 operaciones crediticias para palma de aceite, cumpliéndose la meta de avanzar a un ritmo de 800 hectáreas por año. Y luego se inició la segunda etapa, que ampliará la plantación a 8.000 hectáreas, una escala mayor que le permitirá, posteriormente, entrar en la tercera fase de integración vertical, consistente en la denominada oleoquímica, en cuya proyección y ejecución ya están trabajando. Así las cosas, los mismos agricultores han conformado una virtual coalición para el cambio, creando victorias de corto plazo que están derrotando a los escépticos y generando una inercia positiva de crecimiento en la dirección buscada.
Tras un cuidadoso análisis sobre los costos de producción, los rendimientos por hectárea, los precios, las opciones de ahorro e inversión de cada unidad y el tamaño y las necesidades básicas de cada familia (5.4 miembros en promedio), se concluyó que la extensión óptima por parcela debe ser de doce hectáreas, de las cuales, por lo menos, diez deben estar dedicadas a la palma y el resto a otros usos meramente complementarios de la economía familiar, esos sí de subsistencia, pero jamás como la fuente principal de sus ingresos. Los resultados han sido sorprendentes en términos de la elevación del nivel de vida y el bienestar de la comunidad, de su capacidad de ahorro e inversión y de su incorporación a la economía nacional.
Una vez las primeras plantaciones cumplieron su tercer año de edad, se procedió a abrir licitación para construir la planta extractora y, un poco más tarde, para la planta de refinación del aceite, ambas con un costo total del orden de US $20 millones. Para su desarrollo y control se creó la empresa Coopeagropal, con la participación y aporte de todos los agricultores, que recibió otro crédito del BID por igual cuantía, avalado por el IDA. , Así los agricultores, manteniendo la propiedad individual de sus predios, emprendieron un proceso asociativo de integración vertical hacia adelante hasta la comercialización del producto final[13]. En la actualidad la entidad alcanza ventas anuales que superan los US $25 millones, de las cuales el 25% va al mercado interno y el resto se exporta, principalmente a otros países de América Central.
Después de realizar encuentros y entrevistas espontáneas y aleatorias, la mayoría en sus propios hogares, con un buen número de familias parceleras, el balance no puede ser más positivo. Todos recuerdan la debacle económica que padecieron cuando la Compañía Bananera abandonó la región. Luego, la toma que realizaron de las fincas. Posteriormente, su tránsito hacia el oficio de agricultores independientes, sin títulos de propiedad ni garantías, en renglones tradicionales como arroz, maíz y fríjol. Y, finalmente, tras el fracaso de su paso por estos rubros, su encuentro –que nunca habían imaginado posible– con la agricultura de plantación, a través de la palma de aceite, gracias a la organización social de los productores, con la cual les llegó también la transformación de sus vidas y de su entorno. De campesinos en permanente trance de pauperización pasaron a ser pequeños empresarios, propietarios de sus predios y socios integrados en una de las plantas de extracción y refinación más modernas del continente. Y, además, sujetos confiables de crédito formal, de ahorro y de acumulación de capital que está en capacidad de ampliar la órbita de sus inversiones.
Como afirmó el gerente financiero de Coopeagropal, Germán Sojo, “si usted hace un recorrido por esta zona, ve los efectos del cambio de patrón económico reflejados en las viviendas, en infraestructura vial, agua, teléfonos, porque simple y sencillamente se estableció un polo que atrajo el desarrollo. Ese polo es el proyecto Coto Sur. En el movimiento de cuentas corrientes y de certificados de depósito de los bancos de la zona sur es donde se mide la capacidad de ahorro que está generando el proyecto en los habitantes. La gente está recibiendo ingresos y tiene disponible para mejorar su casa, aumentar las áreas de producción o ahorrar dinero. El proyecto Coto Sur se originó sobre la necesidad de cambiar el esquema de producción basado en cultivos de subsistencia –arroz, fríjol, maíz– el cual no ofrecía mucha posibilidad de desarrollo, no generaba capacidad de ahorro ni de crecimiento a los campesinos. Se cambia ese esquema por un patrón productivo permanente, que tiene rentabilidad, integración y genera crecimiento económico”.
Las unidades ejecutoras de proyectos de desarrollo alternativo deben ser organismos con independencia administrativa, funcional y financiera, y de naturaleza transitoria. Para tal efecto, en lo posible y preferiblemente, emanadas de organizaciones de los mismos productores de renglones de uso ilícito o, por lo menos, con su directa participación y supervisión, ya sea bajo la forma de fundaciones, entidades privadas especializadas, sociedades anónimas o de responsabilidad limitada o entidades de economía solidaria, con personería jurídica propia, que, mediante relación contractual o delegataria con los gobiernos, a través de las institución que cada cual designe, obren como los agentes principales de la ejecución de los proyectos.
Por la naturaleza de su papel, su existencia debe limitarse al período necesario para poner en marcha, los proyectos, incluyendo su diseño, la adquisición de las tierras y su parcelación y titulación, la selección y capacitación de los beneficiarios, la consecución del financiamiento y el montaje de las plantaciones, incluyendo la construcción de la infraestructura básica. Y, finalmente, la promoción y organización de esquemas asociativos entre los productores beneficiarios que propicien la integración vertical con los procesos de poscosecha.
Las principales funciones de las unidades ejecutoras de proyectos deben ser las siguientes:
Cada proyecto debe contar con una Comisión interinstitucional de consulta y coordinación, a la cual dé cuenta cada unidad ejecutora, que tenga la responsabilidad de velar por el cumplimiento de sus responsabilidades. Dichas Comisiones deben integrarse con representantes del gobierno respectivo (Ministerio de Agricultura, autoridades locales, etc.), de los organismos de la cooperación internacional y financiamiento de los proyectos (públicos y privados, nacionales y externos) y de los agricultores.
Una vez el período pre-operativo de cada núcleo productivo culmine, la existencia de la unidad ejecutora también debe cesar, y su manejo debe pasar a ser responsabilidad del tipo de organización empresarial que los productores acuerden establecer alrededor de los procesos de poscosecha.
Ahora bien, con el objeto de atender los requerimientos de crédito de los proyectos de desarrollo alternativo, así como el manejo de la subvenciones a que hubiere lugar, un fondo o banco de segundo piso –con sus recursos ordinarios y otros originados en los presupuestos públicos en la cooperación internacional– o, en su defecto, otra institución financiera, nacional o internacional, aceptada por el Estado y los productores, debe estar habilitado para constituir fideicomisos con entidades financieras cuyas redes de oficinas se adecuen a tal propósito y tengan experiencia en la administración, capitalización y financiamiento de proyectos agrícolas. El monto de cada Fideicomiso debe estar determinado por el tamaño de cada proyecto y por la porción fijada para su financiamiento por hectárea.
Los bancos fideicomisarios deben conceder los créditos en los términos de plazo y tasa de interés que les fije el fideicomitente, y dirigirlos a los proyectos previamente calificados por éste y organizados con base en unidades ejecutoras apropiadamente constituidas y autorizadas por el gobierno. Igualmente, están llamados a asumir la obligación de procesar y supervisar los créditos concedidos y proceder a su cobro administrativo y judicial si fuere necesario. Y, finalmente, a llevar cuentas separadas para todo lo concerniente al fideicomiso, y a informar continuamente al fideicomitente sobre su funcionamiento.
Las recuperaciones netas de los préstamos y sus intereses deben revertir al fideicomiso, correspondiéndole por lo tanto al fideicomitente determinar si estos ingresos le serán devueltos o serán destinados a las necesidades crediticias de otros proyectos similares.
Por su desempeño como administradores del fideicomiso, el fideicomitente debe reconocer a los bancos fideicomisarios unos honorarios sobre el monto de los saldos traspasados al fideicomiso. Dichos honorarios no deben sobrepasar los máximos que fije la entidad de cada país encargada de la vigilancia de los bancos.
Solamente deben tener acceso al crédito aquellas personas o grupos de éstas previamente inscritas y reconocidas como miembros activos de cada proyecto por parte de cada unidad ejecutora. Estas personas, a su vez, en el momento de firmar sus pagarés, deben comprometerse a seguir las recomendaciones técnicas y de índole ambiental que les imparta su respectiva unidad ejecutora.
Asimismo, la porción financiada del costo por hectárea deberá destinarse exclusivamente al cultivo, lo cual excluye otras inversiones como compra de terrenos, bienes inmuebles, financiamiento de otras deudas o gastos generales de administración. En casos especiales, a juicio de los bancos fideicomisarios?, si el plan de inversiones y la situación patrimonial del beneficiario lo justifican, se les podría permitir el financiamiento de hasta el 100% del costo total de la inversión.
Como regla general, es recomendable fijar límites máximos de endeudamiento. Por ejemplo, por cada persona natural, un equivalente a US $70.000, y para consorcios de productores dentro de un mismo proyecto, US $500.000. Igualmente, límites máximos y mínimos por cada operación. Por ejemplo, US $40.000 y US $2.000, respectivamente. También resulta aconsejable que las tasas de interés sean del IPC (índice de precios al consumidor) más seis puntos como máximo. En todos los casos los plazos y los períodos de gracia se deben ajustar al flujo de caja determinado por el ciclo vegetativo de cada cultivo.
Los préstamos que se otorguen deben estar respaldados, preferiblemente, con garantías hipotecarias o prendarias sobre los bienes y la producción de los cultivos financiados y, en caso de insuficiencia de las mismas, se debe contar con un fondo de garantías, administrado por la entidad bancaria de segundo piso, o por otra autorizada que la supla. Adicionalmente, las inversiones en bienes de capital que se financien con créditos deben contar con un seguro cuyo primer beneficiario sea el fideicomiso.
A fin de compensar el costo de oportunidad en términos de tasa de interés sobre las operaciones de crédito otorgadas por los bancos fideicomisarios en desarrollo de los contratos de fideicomiso, el gobierno debe arbitrar recursos del Presupuesto Nacional o de fuentes de la cooperación internacional que atiendan programas de desarrollo alternativo, para ser entregados a aquellos bajo la estricta vigilancia de las autoridades.
Asimismo, todas las donaciones, contribuciones o aportes no reembolsables que provengan de cualquier fuente nacional o internacional con destino a los programas de desarrollo alternativo, deberían administrarse y adjudicarse a los beneficiarios de conformidad con una política general, uniforme y públicamente conocida de incentivos o subvenciones a la capitalización rural en proyectos productivos. Estos podrían otorgarse, por ejemplo, como un porcentaje sobre las inversiones a la manera de un fondo competitivo o concursable, y adjudicarse a través de títulos, cuyos montos se descuenten del saldo o de los pagos parciales de obligaciones crediticias originadas en proyectos de inversión en agronegocios, según criterios de elegibilidad sean previamente determinados por las políticas de desarrollo alternativo. O sea, un esquema análogo al de los Incentivos a la Capitalización Rural (ICR) en Colombia y al de los fondos para la innovación tecnológica de Colombia y Perú, conocidos como PRONATTA e INCAGRO, respectivamente.
Se trata, en suma, de que los recursos de la cooperación internacional se apliquen directamente y sin innecesarias ni inconvenientes intermediaciones a proyectos bancables, nacidos de la genuina iniciativa de las comunidades beneficiarias, sin que tengan que ser organizaciones extrañas a su cultura y a su vecindario las que a su imagen y semejanza se los señalen o escojan, y sin que aquellas terminen siendo presas de la adicción a donaciones a diestra y siniestra, como suele suceder cuando no existe un cuidadoso proceso previo de formación de empresas y de capacitación de quienes habrán de conducirlas y participar en ellas. Si así fuere, se eliminarían las más poderosas razones que hasta hoy han impedido el buen suceso de los programas de desarrollo alternativo. Es decir, la falta de identificación, sentido real de propiedad y control social de parte de los productores sobre los mismos, desde su origen hasta su consolidación y operación plena.
Todo proceso de reconversión económica, particularmente en el campo –en medio de la extrema pobreza y de la consuetudinaria ausencia del Estado, como es el caso de las zonas donde prevalecen los cultivos de uso ilícito–, enfrenta dificultades de una enorme dimensión. Dicho proceso se podría sintetizar en ocho pasos previos para vencer la resistencia al cambio, que es connatural a todo tipo de organizaciones humanas[14]. Y, a pesar de que casi siempre que se piensa en ello se suele suponer que sólo son aplicables a entornos urbanos, industriales, financieros o de otros servicios, en el ambiente rural también resultan favorables y particularmente útiles. En especial, si se tiene en cuenta que, dada la idiosincrasia de los moradores del campo en el medio andino de aislamiento, atraso y tradición de cultivos de uso ilícito, el temor a lo nuevo y a lo desconocido tiende a ser mucho mayor y el acatamiento de lo convencional y de la costumbre, la regla general. Las siguientes son esas etapas, y su correspondiente relación con la realidad que se vive en las zonas andinas de cultivos de uso ilícito:
[1] CANO, Carlos Santiago. Estrategia de articulación a mercados. Archivo personal. Bogotá, marzo de 1999, páginas XX.
[2] PORTER, Michael E. Clusters and the New Economics of Competition. Harvard Business Review. Boston, Noviembre–diciembre de 1998. Página XX
[3] PORTER, op. cit., página xx
[4] El Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA) viene desarrollando una metodología y una tarea muy eficaz en esa dirección.
[5] El autor realizó una detenida visita a las zonas de Golfito y Paso Canoa (Costa Rica), en la frontera con Panamá, donde se halla el proyecto agroindustrial de Coto Sur, en compañía de Marco Bolaños, técnico del Instituto de Desarrollo Agrícola (IDA), y Germán Cala, entonces Gerente General de Coopeagropal. Además, se entrevistó con numerosos agricultores, técnicos, parceleros y campesinos de la región y sus familias. Y, posteriormente, invitó al ministro de Agricultura de Colombia, a los directores del Plan Colombia, el Plante, la Red de Solidaridad y el Programa de Desarrollo y Paz del Magdalena Medio y a un grupo de líderes campesinos y empresarios de María la Baja, San Pablo y Tumaco, con el objeto de enseñarles el funcionamiento y los beneficios del modelo. Este modelo de organización social de la producción, basado en participación campesina que se describe a continuación, aunque parte de la palma de aceite, es perfectamente aplicable a otros cultivos permanentes como forestación, frutales y cacao.
[6] CARTER, Michael R. y COLES, Jonathan. Inequality-Reducing Growth in Latin American Agriculture: Towards a Market Friendly and Market Wise Policy Agenda. Conference on Inequality-Reducing Growth in Latin American Market Economies. Banco Interamericano de Desarrollo. Washington D.C., 28-29 de enero de 1997, página xx.
[7] La palma aceitera ha sido uno de los rubros de mayor aceptación por parte de las comunidades campesinas cultivadoras de coca, tanto en Colombia como en Perú. En el primer país, cabe destacar los proyectos del Programa de Paz y Desarrollo del Magdalena Medio, Cordeagropaz en Tumaco y María la Baja en Bolívar, en cuyas etapas iniciales tuvo la oportunidad de cooperar el autor. En cuanto al segundo, en abril del 2001, asimismo con la participación del autor, el Ministerio de Agricultura de Perú trazó las bases de un Plan Nacional de Promoción de la Palma Aceitera, en medio de una notable acogida por parte de los cocaleros de los departamentos de San Martín y Ucayali. Adicionalmente, en estos dos departamentos, el PNUFID se encuentra adelantando tres proyectos, cada uno de 2.000 hectáreas.
[8] Plagas supuestamente de difícil control con la tecnología disponible y contaminación sindical e izquierdista de sus trabajadores. Sin embargo, todo parece indicar que el segundo factor pesó mucho más que el primero en la decisión de la compañía transnacional.
[9] Como bien pueden apreciar los lectores, una situación muy similar a la vivida en todos los programas de Reforma Agraria hasta ahora adelantados en Bolivia, Colombia y Perú.
[10] Es preciso resolver este cuello de botella como condición indispensable para darle viabilidad a cualquier proyecto campesino, pues, de lo contrario, no sería posible reducir la desigualdad a través del crecimiento. Ver Carter et. al. Op. Cit., página xx
[11] COSTA RICA. Congreso de la República . Ley de la República número 7062 del 23 de abril de 1987, mediante la cual se le da origen al Proyecto Agroindustrial de Coto Sur.
[12] Si el predio ya estuviere hipotecado al IDA, este aceptaba convertir la suya a hipoteca de segundo grado, para que el banco se convirtiera en beneficiario de la de primer grado.
[13] Vale la pena resaltar que, al contrario del éxito alcanzado con esta iniciativa, los intentos de cooperativas autogestionarias o de propiedad colectiva sobre las tierras, en general fracasaron.
[14] KOTTER, John P. Leading Change. Harvard Business School Press. Boston 1996. Página XX
[15] DE JANVRY, A. y SADOULET, E. Growth, Inequality and Poverty in Latin America: A Causal Analysis, 1970-1994. Working paper. University of California-Berkeley, 1996, página XX.
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